進入2006年以來，許多企業在終端市場投入了大量精力，建筑涂料市場呈現出激烈的終端市場爭奪戰。今年建筑涂料市場上的價格戰，與往年的價格戰意義不同，很可能加快建筑涂料市場格局重新洗牌。如果是這樣，那么兩年之內，中國建筑涂料市場格局必將大變動。我們知道，世界上以歐美為主的世界跨國公司，通過購買和兼并，已經壟斷了世界建筑涂料市場，世界前10位的建筑涂料企業已經占領了3/4以上的市場。目前，我國建筑涂料總產量已經躍居世界前列。但由于過于分散，其競爭力還非常薄弱，難以與世界頂級企業抗衡。建筑涂料市場最終會怎樣，還要靠時間來決定。建筑涂料品種繁多，一家企業難以生產全部品種。中國涂料市場目前已經形成百花齊放的格局，市場的需求正在由單一走向多元，由同質走向差異。如果以上分析是站得住腳的，那么貴公司面對的外在環境必然會發生很大的變化，這就需要我們從戰略上進行調整，以應對這種變化。
一個企業進行戰略調整，首先需要明白幾個問題，即我是誰？在哪里？向何方？也就是對自己的經營領域、位置、方向進行確認。企業家與投機商的根本區別就是依靠什么做生意，有無明確的經營領域、位置、方向；是否按照經營領域、位置、方向的要求從事經營；找到能夠引導企業成長的顧客群，并弄清他們的需求與價值取向，按照他們的具體需求去組織生產經營。只有當企業與外部環境、市場、顧客建立聯系之后，企業才能有相應的事情可做，知道該干什么，該怎樣去干。不然，就像一艘不知道駛向何方的船，什么風也不會是順風。
確定經營領域的關鍵是正確地給經營領域定義，給企業自身定位。這種定義越明確，企業就越有條件按外部競爭與市場需求的要求，把自由狀態或分散狀態的經營資源集中起來，把彼此游離的經營功能、活動與條件統一起來，形成初始的事業基礎。
貴公司作為一個生產建筑涂料的企業，重新定位時有幾個可供選擇的方向：第一，以核心技術為基礎，發展成為綜合性化工企業；第二，保持建筑涂料生產商的定位不變，抓住“建筑涂料大戰”乍起，建筑涂料企業地位“大洗牌”在即的機遇，成為中國建筑涂料界絕對的領導品牌，謀求壟斷地位；第三，以提高市場競爭力為根本使命，定位于為建筑商提供墻藝漆產品及內墻裝飾服務的企業。這幾種選擇各有利弊，但從競爭環境、科技發展、市場潛力幾個因素來分析，還是能區分其優劣的。
首先，我國加入WTO，中國涂料企業和建筑涂料生產者與國際頂級涂料企業直接對陣都是不可避免的。因此，如果我們與其正面競爭，比技術、拼實力，我們確實不在一個“級別”上，勝敗是可以肯定的。我們必需避開鋒芒，尋求自己的優勢，從而超越競爭，才是出路。我們的優勢來源于我們的“本土性”，立足這一點，做國際大企業不想做、不會做、不能做的事情，我們就能成功。依筆者之見，向墻藝漆產品與內墻裝飾服務型企業發展，是國外企業難以沖擊我們的，國內眾多小建筑涂料企業又難以比得過我們，即可收到“前門拒虎，后門打狼”的效果。
其次，我們要看涂料科技發展趨勢。應該說，目前建筑涂料處在一個很尷尬的境地，一方面住宅建筑對建筑涂料有著強烈的依賴性，另一方面大量使用建筑涂料又帶來了環境污染、有毒物質殘留等危害人類生存的嚴重問題。扭轉這種局面已是刻不容緩的事情，目前僅是沒有有效的替代方法而已。需求是科技發展的最大動力，可以預見，科技的發展，政策的變化，都會對傳統建筑涂料的生產者帶來不同程度的影響。我們知道，產品是短暫的，基本需求和顧客群相對來說是永恒的。盡管我國普遍購買力水平不高，但總體市場潛力還是很大的。還有，在墻藝漆這個廣闊的市場上，其競爭遠還沒有其他涂料市場那么激烈，同行業的競爭力也不是很高，以貴公司的實力、技術和品牌優勢，成為墻藝漆市場的領先者是能夠辦到的，也是大有用武之地的。因此，建議你們定位于墻藝漆產品與服務的提供者。假如這一定位能夠成為你們的營銷戰略方向，應從下述幾個方面制定具體措施：
1.建立相對完整的產品鏈。
目前我國建筑涂料生產企業在與建筑涂料銷售企業的談判中，處于相對不利的地位。大量存在的賒銷現象即是表現之一。造成這種現象的原因除了絕大多數的建筑涂料生產企業沒有真正樹立起自己的品牌形象以及同類替代產品競爭等因素外，一個重要的因素就是任何一個建筑涂料生產企業都不能基本滿足一地市場需求的各類品種。讓一個建筑涂料企業生產出涵蓋整個市場的品種是不現實的，但該行業第一流的企業應該憑借自己的品牌優勢，控制其他生產廠家，構筑一個相對完整的產品體系。你們完全可以憑自己20多年建筑涂料生產歷史及自己品牌的無形資產優勢，技術開發優勢，控制一大批中小建筑涂料生產企業，讓他
標簽： 五大
